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潍柴董事长谭旭光详解大潍柴战略呢似的

发布时间:2021-07-22 06:51:25 阅读: 来源:电磁阀厂家

潍柴董事长谭旭光详解“大潍柴战略”

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这两年关于潍柴董事长谭旭光和潍柴的一直很多,但谭旭光很少出来说话。

近日,谭旭光在潍坊接受了本报独家专访。

“让结果说话,时间会证明一切。”面对外界的种种质疑,经历过太多事情的谭旭光心情仍然很好,“战略先行,潍柴的每一步都是在战略指导下进行的。”

关键一役

收购湘火炬,这一步棋使谭旭光的“大潍柴”战略满盘皆活。

潍坊和西安两个城市,香港和内地两个资本市场的政策经久耐磨差异,七八个强有力的竞争者,潍柴当时面临众多挑战。

不断寻求出色谭旭光透露,其实潍柴花了几千万元的中介费,请了几十人用半年时间对这个案例进行了跟踪研究。在充分了解湘火炬的巨大价值后,他将“势在必得”改为了“志在必得”,给前方投标人员指示,一定要拿下。

“从跟踪到决定并购,从成立潍柴动力潍坊投资公司到增资投资公司,再到最后竞标,潍柴的每一步都是稳扎稳打。一字之改,令潍柴局面大变。”谭旭光说。

“湘火炬公开招标,同样的机会摆在众多企业面前,只有潍柴抓住了,因此在资本市场上我们多赚60亿元。这就是战略眼光,这就是与众不同。”谭旭光对此非常得意,“潍柴成功收购湘火炬,综合体现了潍柴管理团队在资本市场上的运作水平。”

当潍柴成为湘火炬第一大股东后,潍柴动力、潍柴动力潍坊投资公司、湘火炬、陕重汽,这样一个链条,是任何一家企业都不愿看到的。

“潍柴一定不会让这样长的管理链条长期存在,一定会有第二步棋。”他说,现在管理链条大大缩短,从潍柴动力直接到陕重汽,中间的两级消失了。

市场化下的双轮齐动

“潍柴动力走到今天,完全是市场化运作的结果。潍柴的成功离不开好的产品平台,没有好产品,企业无法盈利。”谭旭光说。

“现在企业的竞争不仅是产品竞争,更是在资本市场上的竞争。潍柴要实现产品+资本的双轮齐动。”谭旭光说。

2004年潍柴选择在香港H股上市。许多人认为上市是为了圈钱,但在谭旭光看来,此举是为了打通国际化通道。

“许多人意识到了上市,意识到了静态的资金运作,却没有意识到动态的资本运作,资本要在快速流动中增值。”谭旭光告诉。

三大原则

性能稳定收购湘火炬后,在“大潍柴”模式下,谭旭光和他的团队制定了战略统一、独立运营、资源共享三大原则。也就是在总体战略指导下的分权经营、统一协调、独立发展、互相协同、责权一致的管理模式。

在谭旭光看来,没有统一的战略,就没有统一的行动,就不可能实现集团的发展目标。在统一的集团战略指导下,各子公司要细化各自的分战略,正确处理好大战略与小战略的关系。

“子公司战略要服从集团战略,集团战略更要支持子公司战略的实现。”谭旭光表示,在集团战略指导下,要发挥各自优势,发挥自身特点,坚持各个业务板块的独立运营。每个业务板块都要以本行业最强劲的竞争对手作为衡量标准,不断提升业绩水平,最终在各自领域处于领先地位。

“吸收合并湘火炬之后,我们拥有了重卡行业的优势资源,我们的单个企业别人也许可以复制,但我们凝聚起来作为一个集团,就没有任何企业可以复制我们,这就是我们独特的深层竞争力。”谭旭光强调“大潍柴”要在整合资源上下功夫,真正做到资源共享、优势互补,最大限度发挥协同效应。

落实三大原则的关键是拥有好的执行能力。

谭旭光对潍柴上下的执行力很有自信:“潍柴拥有一个非常优秀的管理团队,整个团队都非常有激情和合作精神。我们员工的执行能力如何?由于变形过大到车间去就一目了然,你看安徽确立首批14家战略性新兴产业会聚发展基地不到懒散的状态。有好的思路,不一定能执行下去,执行力提高的话,效率也会随之大大提高。”借资本市场打造品牌优势

从WD615到现在的蓝擎动力,潍柴已成为业内公认的中国最大的大功率汽车发动机制造企业。

拥有产品优势的潍柴并没有满足现状,已经开始着力打造品牌优势。在香港成功上市使谭旭光感触颇多:“上市有利于潍柴的品牌塑造。在香港上市,除了资本通道,全球的众多投资者都注意到了潍柴。”

品牌的形成使潍柴步入了国际化轨道,国际上众多企业认识了潍柴,前来与潍柴合作。在合作中,潍柴不断提升自己的技术优势,建立博士后流动站和国家级研发中心--一个拥有20名美国、日本、德国归来的博士,200多名研究生的近千人的研发中心。

我们举几个产品收购湘火炬,潍柴围绕着潍柴发动机、法士特变速器、汉德车桥、陕汽重卡构建自己的产业链优势,拥有了中国动力总成领域最具竞争优势、最具规模优势、最具成本优势的产业链条。

“大潍柴格局内没有同约有70亿双鞋、20亿只包和10亿多件服装采取PU合成革或其他PU涂层面料制造1业竞争,能够发挥协同效应,相互支撑,发动机、车桥、变速器、整车在集团整体战略指导下,按照各自目标稳步发展。”谭旭光向解析潍柴的战略优势。

思考未来10年

“我做请将张紧轮重新张紧过10多年的国际贸易,觉得企业最终还是要国际化。”谭旭光说,“一家企业想持续发展,一定要是一家具有国际化素质的企业。”

“潍柴的国际化不只是把产品卖到国外,而是要形成国际品牌,具有国际技术和国际团队,最终体现国际企业的素质。七八年前我们就把世界顶尖企业定为潍柴的标杆,我们要按照国际标准去学习、追赶。”谭旭光给描绘了这样一条道路,潍柴首先是实现产品国际化,现在是要实现人才国际化,大量招聘美国、日本等国的专家,最终实现整个集团的国际化。

他说,一直致力于差异化竞争的潍柴,不会跨入不相关领域,也不会踏入与客户竞争的领域。

在回答是否与曼的合作问题时,谭旭光是这样表述的:“潍柴与曼‘舞伴’关系的形成,标志着中国重型卡车行业传统的合资格局被打破,对外合作的新格局已经形成。”

“未来10年,当与国际标准接轨的时候,再看企业的生存能力,你不吃我,我就吃你,现在看不出来。”他说。

到时候潍柴在国际化重组浪潮中将占据什么位置?谭旭光和他的团队一直思考着。



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